Links: Erst mit Hilfe der statistischen Spartenvollkostenrechnung konnte Miele-Prokurist Bremer den musealen Charakter der Vertriebsanalyse ändern Rechts: Miele-Manager Niewöhner lieferten die Datenrankings der Consultants Keydel und Schenck Hinweise für den Umbau seines Vertriebszentrums

Den Mief hat Alfred Bremer noch in der Nase: "Nach anstrengenden Stunden im Kuhstall mußten unsere Reisenden erstmal kräftig duschen", erinnert sich der Koleiter des Direktionsbüros bei der Miele & Cie. GmbH & Co. Immerhin konnte es ja sein, daß die vielbeschäftigten Außendienstler des Gütersloher Geräteproduzenten nach der Beratung über eine neue Melkanlage wieder Heimstaubsauger, gewerbliche Reinigungsmaschinen oder gar Küchenmobiliar an die duftbewußte Frau zu bringen hatten. Denn das Vertriebspersonal bei Miele (Umsatz im Geschäftsjahr 1993/94: rund 3,32 Milliarden Mark, 14 496 Mitarbeiter) war noch bis vor wenigen Jahren zuständig für gleich vier Sparten des 1899 gegründeten Markenunternehmens.

Die Erfolge der Absatzbemühungen allerdings waren höchst unterschiedlich. Hausgeräte zu verkaufen, also Backöfen oder Geschirrspüler, gelang - und gelingt - noch recht einfach: Die vielen Fachhändler "auf dem platten Land" (Bremer) etwa, die Miele seit jeher beliefert, nehmen die Standardware oft gleich im Dutzend ab. Der Gewerbesektor bereitet schon mehr Mühe: So sollten die mannshohen 30-Kilograinm-Großwaschmaschinen für Altenheime oder Krankenhäuser aus Hygienegründen über getrennte Türen zum Be- und Entladen verfügen, was womöglich - die Mauer muß weg - Umbauten erfordert und den Vertrieblern allerlei Amtsgänge beschert.

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Auch das Geschäft mit Küchenmöbeln wurde immer schwieriger: "In den vergangenen Jahren haben sich eben etliche Statuenschnitzer mit kleinen Küchenstudios selbständig gemacht", seufzt Bremer, "die bedrängen nun den Markt." Und das Geschäft mit Melk-, Kühl- und Fütterungstechnik lastete ohnehin schon lange schwer auf den Güterslohern. Zwar hatte diese traditionsreiche Sparte über Jahrzehnte dazu beigetragen, der Marke Miele noch in den entlegensten Winkeln der Republik einen Ruf wie Donnerhall zu verschaffen (siehe "lmageprofile '94", mm 4/1994); der bloße Gedanke an Aufgabe schlug deshalb nicht nur dem Prokuristen Bremer "schrecklich aufs Gemüt". Doch andererseits hatte auch Miele die Zeichen der Zeit richtig zu deuten. Oft mußten die Reisenden zehnmal und mehr über furchige Feldwege setzen, bis ein bockbeiniger Ackersmann endgültig in den Kauf neuer Anlagen einschlug. Dann waren Lageristen stundenlang damit beschäftigt, spezielle Schrauben, Schläuche und Stützwinkel zusammenzuklauben, also "den ganzen Klüngel", so Bremer, "ohne den die Montage über kurz oder lang kollabieren würde". War dies doch einmal der Fall und obendrein - wie oft - sonntags in aller Frühe, dann mußte ein Miele-Allrounder schleunigst aus dem Schlaf und schnurstracks in den Stall fahren: "Milchkühe können nicht warten" (Bremer). Kein Wunder, daß für den anrüchigen Job Nachwuchskräfte kaum mehr zu gewinnen waren - und wenn, dann nur zu Toptarifen.

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Doch würden sich die rechnen? Wie hoch genau war eigentlich der Anteil der Vertriebs- und Kundendienstkosten für Anlagen aus der Sparte Melk- und Fütterungstechnik? Womit war es zu erklären, daß einige der knapp 30 Vertriebszentren, die Miele Anfang der 80er Jahre bundesweit unterhielt, bei Verkaufs- und After-Sales-Maßnahmen deutlich teurer arbeiteten als vergleichbare Dependancen? Welchen Vertriebsaufwand erforderte jede der vier Miele-Sparten? Welche arbeitete besonders profitabel? Und welches Verkaufsbüro setzte darin die Bestmarke?

Fragen, die bei Miele noch vor zehn Jahren niemand genau beantworten konnte. Doch vor dem Hintergrund des immer härteren Wettbewerbs und angesichts drängender strategischer Fragen - Landtechnik halten oder nicht - mußten präzise Antworten her. Stützen konnten sich die Gütersloher dabei auf die Entwicklung der Ergebnisrechnung für Vertriebskosten oder - im besten Beraterkauderwelsch - die "Statistische Spartenvollkostenrechnung". Unter dem Kürzel S2VR nämlich haben zwei Consultants der Panta Rhei Gesellschaft für Unternehmensberatung und Technologie-Transfer mbH ein modernes Controllingverfahren kreiert, das den Miele-Managern zu wichtigen Einsichten bei etlichen Entscheidungen verhalf. Nach einer akribischen Analyse des Miele-Vertriebs, die auf dem mathematischen Verfahren der multiplen Regression beruht (siehe Erläuterung), wühlten sich die Berater Martin Keydel und Christian Schenck aus Ettlingen bei Karlsruhe durch einen Wust von Zahlen und Daten, bis sie Tips zur Zusammenlegung von Verkaufsgebieten oder zum Auslagern von Vertriebsfunktionen konkret belegen konnten.

Licht ins Dunkel der Vertriebskanäle kann die Spartenvollkostenrechnung bei allen Unternehmen bringen, die mit den klassischen Ansätzen der Betriebsvergleiche oft im Finstern tappen:

• Ablehnung und Unruhe unter den Mitarbeitern erzeugen die sogenannten Zeitaufnahmen, bei denen in- oder externe Berater mit der Stoppuhr in der Hand etwa Arbeitsabschnitte am Fließband messen. Werden die Ergebnisse der Stichproben dann auf das ganze Unternehmen hochgerechnet oder der jeweilige Arbeitsaufwand auf einzelne Abteilungen umgelegt, weiten sich kleine Meßfehler leicht zu großen Fehlkalkulationen aus. Minutiöse Zeitaufnahmen an jedem einzelnen Arbeitsplatz wiederum werden schon bei mittelgroßen Betrieben rasch unbezahlbar.

• Bei Selbsteinschätzungen der Mitarbeiter wird oft geschönt und munter getrickst. Fragebogen, auf denen die Teilnehmer etwa ihren täglichen Zeitaufwand für das Bearbeiten von Dienstpost angeben sollen, werden gern benutzt, um auf die sanfte Tour eine neue Sekretärinnenstelle anzumahnen. Glaubt man den Resultaten der Selbstbeschau, dann fallen Frühstückspausen in deutschen Unternehmen grundsätzlich aus, und kleine Ärgernisse wie Reklamationen ziehen sich stets quälend hin.

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Derlei Fehlerquellen sollte die statistische Spartenvollkostenrechnung bei Miele endlich zuverlässig verstopfen. Schon zu Studienzeiten nämlich war Alfred Bremer auf jenen "Betriebsvergleich des Handels" gestoßen, mit dem der renommierte Kölner Wirtschaftsprofessor Rudolf Seyffert den in den 50er Jahren aufblühenden Handelsketten bei einer Frühform modernen Benchmarkings half. "Ketten-Rudi" - so dessen Spitzname auf dem Campus - "hat mir wichtige Impulse für das spätere Vertriebscontrolling bei Miele vermittelt", sagt Bremer heute. Denn die aus dem Jahr 1968 stammende Miele-Ergebnisrechnung entwickelte Bremer so weit fort, daß im Vertriebsbereich schon 1984, als Panta Rhei mit der Beratung begann, die Aufteilung nach 20 Kostenarten üblich war. Nun konnten sich die Leiter der Vertriebszentren zwar darüber informieren, wie ihre Verkaufs- und Kundendienstbemühungen insgesamt im Vergleich zu denen der Kollegen abschnitten. Doch das bei weitem aufschlußreichere Herunterbrechen auf die vier Sparten war damit noch lange nicht möglich.

Kein Wunder, daß sich das Verkaufsbüro in Nürnberg schlecht behandelt fühlte, wenn es aufgrund seiner vergleichsweise hohen Außendienstkosten mal wieder gedeckelt wurde - es war eben nicht transparent, daß die Vertreter in diesem ländlichen Verkaufsgebiet überdurchschnittlich viel Arbeitszeit auf die erklärungsintensive Agrartechnik verwenden mußten. Und die vielgelobten Kollegen aus Mannheim standen womöglich doch nicht ganz so blendend da - Melk- und Fütterungsmaschinen spielten in dem urbanen Ballungsraum keine Rolle, Staubsauger und Wäschetrockner hingegen "hätten sich auch von allein verkauft" (Schenck).

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Daher machte sich das Panta-Rhei-Duo zunächst daran, sämtliche Miele-Vertriebszentren in Deutschland abzuklappern, um wichtige Betriebsdaten zu sammeln. Ganz besonders interessierten sich die Consultants für die Faktoren Gebietsfläche und Händlerstruktur, denn in einer großen Verkaufsregion wie Hamburg, die bis Ostfriesland reicht, fallen naturgemäß längere Wegstrecken an als in einem kleinen Gebiet wie Aachen, das später sogar mit dem Kölner Sprengel zusammengelegt werden konnte. Ins Kalkül zogen die beiden Berater zudem die Frage, ob ein Vertriebszentrum eher für die Belieferung weniger großer oder zahlreicher kleiner Händler zuständig war - der logistische Aufwand kann stark variieren.

Den Anteil der vier Produktgruppen am Vertriebsaufwand der Verkaufsbüros hatten die Ettlinger bald als wichtigste Kenngröße enttarnt. Folglich werteten sie im nächsten Schritt mit Hilfe eines bewährten Statistikprogramms ihre Zahlenreihen aus: "dabei ist erhöhte Vorsicht geboten", warnt Berater Keydel, "denn Fehlinterpretationen führen auf kostspielige Weise ins Verderben" (siehe Erläuterung). So müssen die Umsätze der untersuchten Sparten voneinander unabhängig sein, um die Ergebnisse der multiplen Regression nicht zu verfälschen: "Bei unserem Kunden BMW beispielsweise konnten wir die 7er- und 8erModellreihen nicht getrennt betrachten", berichtet Christian Schenck aus der Praxis, "weil zahlreiche Kunden im Zweifelsfall auch das jeweils andere Auto kaufen würden." Bei der Alternative Staubsauger oder Melkmaschine hingegen kommen die Kunden nicht so leicht ins Wanken.

Als Ergebnis der multiplen Regression erhielten die Consultants sodann Durchschnittskostensätze für die Miele-Sparten eins bis vier, die durch Multiplikation mit den jeweiligen Spartenumsätzen erste Aufschlüsse über die Soll-Vertriebskosten der 29 Verkaufsbüros lieferten. Ein Abgleich mit den tatsächlichen Personalkosten, Reisespesen, Mietausgaben oder Heizungsgebühren ergab schließlich eine Reihe von Ranglisten der best- und schlechtestplazierten Vertriebszentren.

So schlicht das Verfahren anmuten mag - "für Mathematiker ist es geradezu trivial" (Keydel) - so gibt Miele-Prokurist Alfred Bremer dennoch zu bedenken, daß es im täglichen Gebrauch wertvolle Dienste zu leisten vermag: "Die meisten Leiter unserer Vertriebszentren haben nicht studiert, sondern das Verkaufen von der Pike auf gelernt", sagt der Controllingexperte, "da nützt uns Spezialistenstochastik wenig." Die Interpretation der innovativen Kostenbetrachtung nämlich obliegt bei Miele nicht allein der Zentrale in Gütersloh, sondern auch den Büroleitern vor Ort. So konnte Rudolf Niewöhner, Leiter des Vertriebszentrums Saarbrücken, 1988 nachvollziehen, daß es Sinn machen würde, das kleine Verkaufsbüro Kaiserslautern zu schließen: Die Westpfalz wurde der Außenstelle Saarbrücken zugeschlagen, die Kurpfalz ging an Mannheim.

Nun jedoch tat sich ein Problem auf: Wohin mit dem überzähligen Reisenden in Sachen Gewerbetechnik? Einen auskömmlichen Mindestumsatz hätte Niewöhner dem Mann nicht garantieren können. Doch die Ergebnisse der Vertriebskostenrechnung wiesen einen Ausweg: Inzwischen teilen sich die Regionen Mannheim und Saarbrücken den verdienten Mitarbeiter, worüber sich auch Vertriebler Niewöhner freut: "Der Mann hat seinen Horizont erweitert", so sein Teilzeitchef, "denn nun kann er große Industriekunden wie BASF besuchen, aber auch das anspruchsvolle Klinikum in Homburg."

Ohnehin halten die Miele-Oberen ihre neue Kostenanalyse, die den Ettlinger Beratern bis zum Projektende 1991 allein aus Gütersloh ein Honorarvolurnen von rund einer Million Mark bescherte, nebenbei für ein geeignetes Motivationsinstrument: "Auf die aktualisierten Rankings stürzen sich nicht nur die Leiter der Vertriebszentren begierig wie auf die neue Tabelle der Fußballbundesliga", sagt Alfred Bremer. Und angesichts von Gesamtvertriebskosten "im dreistelligen Millionenbereich" (Bremer) sind schon kleinste Besserungen bei Laune und Liquidität hochwillkommen.

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Manchmal allerdings verhageln die Ergebnisse der statistischen Spartenvollkostenrechnung den Betroffenen die Stimmung: Einen seiner drei Saarland-Reisenden konnte Rudolf Niewöhner als notorischen Schwerenöter entlarven, dessen mangelnde Arbeitsdisziplin anhand schlechter S2VR-Zahlen endlich zu beweisen war. Niewöhner setzte den Müßiggänger an die rauhe Büroluft und legte seine Verkaufsregionen zu zwei Reisegebieten zusammen. Mit dem Abschneiden seines Vertriebszentrums ist Leiter Niewöhner seither wieder "rundum zufrieden".

Von der umstrittenen Sparte Melk und Fütterungstechnik jedoch konnten die Miele-Manager das nicht behaupten; ihre Berater Keydel und Schenck wiesen schlüssig nach, daß dieses Geschäft nur mit unvertretbar hohen Vertriebskosten aufrechtzuerhalten war. Schließlich verkauften die Gütersloher den angestammten Agrarbereich an einen Wettbewerber im benachbarten Oelde, der den Namen Miele noch bis zum Juni diesen Jahres nutzte. "Bei aller Wehmut", sagt Berater Schenck, "der schmerzhafte Schnitt war nötig." Und sein Partner Keydel ergänzt: "Beim Controlling müssen sich auch Traditionshäuser wandeln."

Nicht umsonst haben die beiden ihre Gesellschaft "Panta Rhei" getauft - der griechische Sinnspruch bestätigt: "Alles fließt."

Henning Krogh