Müssen Vertriebsniederlassungen, die gleich wirtschaftlich arbeiten, nicht auch gleiche Ergebnisse ausweisen? Wie kann es sein, daß der Vertrieb eines Unternehmens am Standort Hamburg mit einem höheren Kostensatz arbeitet als am Standort Stuttgart? Wie stark wirkt sich die Zusammensetzung des Umsatzes eines Standortes auf dessen Wirtschaftlichkeitskennziffern aus?

Flächendeckende Vertriebsorganisationen mit vielen Standorten haben diese mit einheitlichen, manchmal sogar ISO-zertifizierten Abläufen versehen und auf Transparenz und Vergleichbarkeit getrimmt. Sie stehen trotz konsequenter Rationalisierung und ausgefeiltem Kennziffern-Controlling vor einem Rätsel. Die Vertriebskostenbelastung des Umsatzes, Kennziffer für die Vertriebskostenintensität, schwankt zwischen den Standorten.

Hauptursache dieser Schwankung ist die unterschiedliche Zusammensetzung des Umsatzes der Standorte. Ein Büro, das mehr beratungs-, akquisitions- und kapitalintensive Produkte des Sortiments vertreibt, wird bei gleicher Arbeitsweise höhere Vertriebskosten als ein Nachbarbüro ausweisen. Dieses konzentriert sich möglicherweise eher auf die Selbstläufer und vernachlässigt die teurer zu vertreibenden Sortimentsbereiche, was nicht im Sinne der Unternehmensführung sein wird.

Werden die Umsatzanteile bei der Beurteilung eines Standorts mit in das Kalkül gezogen, eröffnen sich bislang nicht erkannte Einsparungspotentiale. In aller Regel zeigt sich dann, daß manche wirtschaftlich arbeitenden Büros noch ungenutzte Reserven haben, teure Büros, die zum Sparen angemahnt wurden, wirtschaftlicher arbeiten als der Durchschnitt der Kollegen.

Die Anteile der Sparten am Umsatz eines Standorts sind aus den Betriebsvergleichen bekannt. Problematischer ist die Ermittlung der Vertriebskosten der einzelnen Sparten und deren jeweiliger Beitrag zum Vertriebsergebnis. Die klassischen Verfahren wie Arbeitsanalysen oder Multimomentstudien erzeugen Unruhe, Schätzungen sind ungenau. Zudem werden diese Verfahren wegen ihres Aufwands selten periodisch angewendet.

Produkte oder Produktgruppen werden in diesen Vertriebsorganisationen über die gleichen Kanäle, mit den gleichen Mitarbeitern, unter dem gleichen Dach, mit meist erheblichen gemeinsamen indirekten Kosten vertrieben. Hier können Verfahren der Mathematik bei einer ausreichenden Anzahl von Filialen auch die indirekten Kosten den Leistungsträgern zuordnen.

Damit erfährt zum Beispiel der Kraftfahrzeug-Vertragshändler, wie sich der Vertrieb von Wagen der Kompaktklasse, der Mittelklasse und der Oberklasse in Kosten und Ergebnis darstellt. Präzise und für die Stichprobe gültig kann für ihn, aber auch für den Hersteller ermittelt werden, welchen Betrag jede einzelne Baureihe je verkaufter Einheit zum Vertriebsergebnis beiträgt.

In der Praxis wird mit der Deckungsbeitragsrechnung versucht, spartenspezifische Teilinformationen zu erhalten. Für den Vertrieb ist diese Deckungsbeitragsrechnung unvollkommen und endet nach der Roherlösberechnung beim Deckungsbeitrag 1.

Gerade die besonders interessierende Verteilung der Personalkosten auf Sparten oder die Ergebnisdiskussion nach Produktgruppen entfällt. Dabei ist ein positiver Deckungsbeitrag kein Garant für positive Spartenergebnisse. Die Betriebsvergleiche, die sonst keine Angaben zu Quer-, Zeit- oder Soll/Ist-Vergleichen scheuen, geben letztlich keine Auskunft darüber, ob der Kaffeefilialist sein Ergebnis mit Kaffee oder mit Handelsware erzielt, wieviel eine Hotelkette mit Geschäftsreisenden, Privatleuten oder Gruppenreisenden verdient.

Die in diesen Fällen verwendeten Verfahren werden in der Mathematik unter der Überschrift Multivariate Statistik seit Jahrzehnten gelehrt und finden auch in der Praxis allmählich Freunde und Anwender. Nach der Vorreiterrolle der Medizin bei der fundierten Analyse großer Patientendatensammlungen wird zunehmend erkannt, daß große Zahlenmengen nicht mit Prozentuierungen und graphischen Darstellungen ausschöpfend nach weiteren Informationen durchforstet werden können. In der Bilanzanalyse, im Marketing und, in diesem speziellen Fall, der Untersuchung flächendeckender Vertriebsorganisationen mit vielen ähnlich strukturierten Verkaufsstellen leisten die Verfahren wertvolle Dienste.

Eine spartenbezogene Vollkostenrechnung ist eine konsequente Anwendung der Prozeßkostenrechnung im Vertrieb, der in vielen Branchen für ein Drittel der Gesamtkosten verantwortlich gemacht wird. Nicht nur im Produktionsprozeß, auch im Vertrieb werden damit die kostenstellenübergreifenden, komplexen Kostentreiber identifiziert.

Voraussetzung für- den Einsatz dieser Verfahren ist eine genügend große Anzahl ,von- Fällen. Ab etwa 20 bis 30 Niederlassungen können gute Ergebnisse erzielt werden, , wenn die Strukturen und Buchungstechniken homogen sind. Je mehr Fälle vorliegen, desto eher ist es auch möglich, Typologien zu bilden, zum Beispiel städtisch - ländlich, groß - klein.

Beim Einsatz dieses Verfahrens sind einige methodische Grundregeln zu beachten. So dürfen die Spartenumsätze nicht voneinander abhängig sein, die Umsätze sollten möglichst normal verteilt sein, Ausreißer müssen identifiziert und ausgefiltert werden.

Grenzen sind dem Verfahren dort gesetzt, wo Umsätze und Kosten nicht miteinander in Beziehung stehen. Plakativstes Beispiel sind die Forderungsausfälle, die zufällig auftreten und kaum berechenbar sind. Daher werden sie im Normalfall im Planungsprozeß auch nicht als Prozentanteil des Umsatzes auf die Standorte verteilt.

Andererseits ist dieses Verfahren weitgehend sicher vor Manipulationen, die bewußt oder unbewußt mit Schlüsselungen und Verteilungen die Informationen der Urdaten verfälschen.

Zusammen mit den Kostenzuordnungen werden Bandbreiten ausgewiesen, die Auskunft darüber geben., wie eng zirka 70 Prozent der Fälle zusammenliegen. Die gleichzeitig berechneten Signifikanzwerte quantifizieren, ob und inwieweit die beobachteten Zusammenhänge zwischen Umsatz- und Kostenarten zufällig oder systematisch sind.

Der Weg zu neuen Erkenntnissen mittels Anwendung innovativer Verfahren birgt Chancen und Risiken. Risiken können durchaus daraus erwachsen, daß die Basisdaten im Sach- oder Zeitbezug ungenau sind oder daß die Stichprobe nicht homogen ist. Dies wird sie manchmal erst auf dem Papier, zum Beispiel, wenn aus abrechnungstechnischen Gründen Umsätze mit direkt belieferten Großkunden ordnungshalber einer lokalen Niederlassung zugerechnet werden. Chancen sind darin zu sehen, daß für die Auswertungen im wesentlichen Daten verwendet werden, die im Unternehmen schon vorhanden sind. Diese werden dem Betriebsvergleich entnommen, als Nebenprodukt fällt dessen Überprüfung im Sinne eines Qualitätsaudits an.

Für Vertriebsleitung und Controlling ergibt sich eine höhere Transparenz der eigenen Vertriebsorganisation, die sich in der Vorstellung mancher Verantwortlicher , sonst nur durch eine stärkere Zentralisierung erreichen läßt. Für die dezentralen Vertriebsstellen ist mit der Transparenz gleichzeitig ein fairer Wettbewerb untereinander möglich, der bis zum internen Benchmarking gehen kann und häufig mehr Reserven mobilisiert als die klassische Knüppel-aus-dem-Sack-Methode.

In weiteren Evolutionsstufen können die Vertriebskosten im Verlauf eines Produktlebenszyklus ermittelt werden. Die Schnittstellen zur Kundengruppenanalyse und zur Zielkostenrechnung lassen das weitere Entwicklungspotential dieser Verfahren erkennen.

Dr. Christian Schenck und Dr. Martin W. Keydel sind Geschäftsführer der Panta Rhei GmbH, Gesellschaft für Unternehmensberatung und Technologie-Transfer mbH, Ettlingen.
Blick durch die Wirtschaft, 10. November 1995