20. Januar 2016

Kundenorientierung
... weil Umsatz die Leistung des Kunden ist!

Weichenstellung für eine hohe, nachhaltige Kundenzufriedenheit

1. Ziele 5. Nutzen
2. Problem 6. Weiteres Vorgehen
3. Lösungsansatz 7. Aufwand
4. Vorgehen 8. Übrigens

Der Kunde - einmal als König, einmal als der tatsächliche Arbeitgeber, ein andermal als notwendiges Übel verstanden - wird regelmäßig neu entdeckt, die Kundenzufriedenheit wird zum Leitmotiv der Unternehmenslenker. Die Servicewüste Deutschland soll zu einer blühenden Landschaft werden. Nur das präzise "Wie", die Wegbeschreibung hin zum zufriedenen Kunden, bleibt diffus.

Wir sehen hierbei die Kundenzufriedenheit als eine Größe, die ein Unternehmen nur zum Teil beeinflussen kann. Volle Kontrolle hat ein Unternehmen dagegen über seine Kundenorientierung. Diese können wir untersuchen und in einer controllingfähigen Kennzahl festhalten.

Die Rolle, die die Kundenorientierung für ein Unternehmen spielt, kann kaum überschätzt werden. Die Unternehmens-Image-Erhebung, die das manager-magazin periodisch durchführt, zeigt dies mit schöner Regelmäßigkeit auf.

Die aktuelle Studie (manager-magazin 2/2008), die vierzehnte seit 1987, bestätigt einmal wieder die Wichtigkeit der Kundenorientierung. 70% der Juroren - immerhin 2.500 repräsentativ ausgewählte Entscheider aus der ersten und zweiten Führungsebene der Industrie - halten die Kundenorientierung für das mit Abstand bedeutendste Kriterium für das Image eines Unternehmens (S. 62).

Es wurden 152 Unternehmen aus 10 Branchen analysiert, darunter alle Dax-Werte.

Die vorletzte Studie wurde Anfang 2006 publiziert: "Als wichtigster Imagebildner schält sich dabei im 16-Jahre-Vergleich eine starke Kundenorientierung heraus, gefolgt von der Produktqualität. Die früher meistgenannten Kriterien "Managementqualität" und "Preis-Leistungs-Verhältnis" scheinen etwas weniger bedeutsam und verlieren an Bedeutung" (manager-magazin 2/2006).

Auch aus den vorhergehenden vier Erhebungen (1998, 2000, 2002, 2004) ist die Kundenorientierung als der Faktor hervorgegangen, der das Ansehen des Unternehmens am stärksten prägt. Dies noch vor Kriterien wie Produktqualität, Management-Qualität, Innovationskraft, Preis-Leistungs-Verhältnis und weiteren Themen, darunter auch Mitarbeiter- und Umweltorientierung.

Der Unternehmenserfolg ist stark von einem positiven Unternehmensimage abhängig. Das positive Image basiert auf zufriedenen Kunden, und diese sind zufrieden, wenn das Unternehmen den zentralen Stellenwert des Kunden als strategische Maxime versteht und sich konsequent kundenorientiert verhält.

Der Ansatz der Panta Rhei GmbH operationalisiert das komplexe Thema mit dem Ziel, die Voraussetzungen für eine hohe und nachhaltige Kundenzufriedenheit zu schaffen, eine starke Kundenbindung zu erreichen und, schließlich, den Akquisitions- und Reklamationsaufwand zu begrenzen.

Der Unternehmensumsatz ist das Ergebnis der Kaufentscheidungen Ihrer Kunden, die Kunden eröffnen dem Unternehmen damit die Chance, Gewinn zu machen, Arbeitsplätze zu sichern und in der Zukunft zu bestehen. Die einzelnen Kaufentscheidungen sind kaum nachvollziehbar, ausser, dass ihnen die Erwartung vorangeht, dass die Geldausgabe zu einem positiven Erlebnis und zu einem geldwerten Nutzen führen wird. Ein perfektes Produkt allein genügt diesem Anspruch nicht, die Rahmenbedingungen für die Kundenzufriedenheit müssen vom Unternehmen aktiv bestgestaltet werden im Sinne einer echten, vom ganzen Unternehmen getragenen Kundenorientierung.

Um die für die Orientierung des Unternehmens notwendigen Rückmeldungen der Kunden zu erhalten, scheint im ersten Augenblick die Befragung der Kunden nach ihrer Zufriedenheit die Maßnahme der Wahl zu sein. Auf den zweiten Blick ist aber festzustellen, dass in den meisten Fällen dieser Ansatz wegen der zu erwartenden Ergebnisqualität und wegen des notwendigen Aufwands problematisch ist. Eingeführte und funktionierende Verfahren zur Feststellung der Kundenzufriedenheit werden durch die Messung und Optimierung der Kundenorientierung in idealer Weise ergänzt.

Kundenverhalten ist nicht allein rational erklärbar, zudem können sich Kundengruppen in ihrem Anspruchs- und Kaufverhalten ganz erheblich unterscheiden. Wird der Kunde direkt befragt, erhalten wir subjektive, nicht quantifizierbare Beurteilungen. Diese sind bei schlechten Erfahrungen dramatisch überbewertet, gute Erfahrungen sind dem Kunden viel weniger Worte und Emotionen wert. Genau so verhält es sich auch mit seiner Wirkung als Multiplikator bei der Mund-zu-Mund-Propaganda.

Zusätzlich zur Schwierigkeit, aus den subjektiven Kundenaussagen einen objektiven Handlungshinweis zu entwickeln, ist Kundenzufriedenheit - im Gegensatz zur Kundenorientierung des Unternehmens - auch von den Aktivitäten des Wettbewerbs und vielen anderen, vom Unternehmen nicht beeinflussbaren Größen abhängig, z.B. von Modetrends, der momentanen Befindlichkeit der Kundengruppen oder der allgemeinen Einschätzung der wirtschaftlichen Lage.

Es kommt hinzu, dass Kundenzufriedenheitsbefragungen sehr aufwendig sind, die Aussagen erst professionell interpretiert werden müssen und kaum quantitative Schlussfolgerungen zulassen, z.B. als Kennzahl über die prozentuale jährliche Verbesserung der Kundenorientierung des Unternehmens.

Bei dem von der Panta Rhei entwickelten und erfolgreich eingesetzten Verfahren werden nicht stichprobenartig ausgewählte Kunden um ihre Meinung gebeten, sondern es wird die Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und den Kunden systematisch diagnostiziert und gestaltet.

Dazu werden die Mitarbeiter des Unternehmens befragt. Sie kennen das Unternehmen im Detail, sie haben direkten oder indirekten Kontakt mit den externen, aber auch mit den internen Kunden. Sie sind die ersten Empfänger der Kundenrückmeldungen und sie verhandeln, im Gegensatz zur Unternehmensleitung, mit den Kunden auf gleicher Augenhöhe.

Die Unternehmensleitung erhält klare Handlungshinweise, Kennzahlen, die die Entwicklung im eigenen Unternehmen im Zeitvergleich dokumentieren und die im Branchenvergleich aufzeigen, wo das Unternehmen steht. Und dies, ohne extrem hohen finanziellen oder personellen Aufwand.

Die Mitarbeiter füllen einen eigens entwickelten Erhebungsbogen aus. Dieser kann um branchen- und unternehmensspezifische Fragestellungen erweitert werden. Den Mitarbeitern wird von uns volle Anonymität bei der Auswertung garantiert. Integrierte Kontrollfragen erlauben eine Bewertung der Qualität der Aussagen und damit die Neutralisierung von eventuellen Gefälligkeits- und Protestangaben.

Die Kundenorientierung wird in 10 Kategorien differenziert, die in Summe die Schnittstelle des Unternehmens zum Kunden umfassend beschreiben. Diese Kategorien finden sich im Erhebungsbogen wieder und strukturieren die Auswertung.

Die Auswertung der erhobenen Daten beantwortet folgende Fragen:

  • in welchen Kategorien sind Schwachstellen festzustellen und welche sind die offensichtlichen Defizite, die möglichst bald angegangen werden sollten?
  • wo steht das Unternehmen in den verschiedenen Kategorien der Kundenorientierung im Vergleich zu anderen?
  • welche, aus den detaillierten Auswertungen der Aussagen entwickelten, präzisen Handlungshinweise helfen, die Defizite auszumerzen?
  • wie haben sich das Unternehmen oder einzelne Abteilungen im Vergleich zu früheren Untersuchungen entwickelt?

Die Ergebnisse werden in von uns moderierten Workshops der Unternehmensführung und den Mitarbeiter zurückgemeldet. Dies ist die Gelegenheit, Vorschläge aufzunehmen, weiter zu entwickeln und schließlich Einzelprojekte auszuarbeiten, die gezielt die erkannten Schwachstellen beseitigen.

Gezielte Einzelprojekte bedeuten geringeren Aufwand, minimierte Streuverluste, einen höheren Return on Investment und weniger Unruhe bei den Mitarbeitern als große Programme, die das ganze Unternehmen überziehen.

Das Verfahren eignet sich hervorragend dazu, zu einem späteren Zeitpunkt den Erfolg der Verbesserungsprojekte zu überprüfen.

Die Erkenntnis wird zum allgemeinen Unternehmenskonsens, dass die Kunden nicht nur einfach Produkte kaufen wollen, sondern primär Nutzen und Erfolg suchen, Lösungen für ihre Probleme, Antworten auf ihre Fragen erwarten. Und dies zu Kosten, die nach Kundenmeinung angemessen sein sollten.

Durch die erste Erhebung und durch die Diskussion der Ergebnisse mit den Mitarbeitern werden der Stellenwert des Kunden und die Wichtigkeit der Kundenorientierung für das Unternehmen thematisiert.

Die machbaren, insbesondere die bezahlbaren Rahmenbedingungen für eine hohe Kundenzufriedenheit werden aufgezeigt und können geschaffen werden.

Damit werden beste Voraussetzungen für geringere Akquisitionskosten erzeugt; laut Schätzungen kostet die Akquisition eines einzigen neuen Kunden etwa soviel wie der Erhalt von fünf bis zehn Stammkunden!

Hinzu kommen ein deutlich niedriger Reklamationsaufwand, gute Management- und Marketinginformationen über Kunden und Kundengruppen, und - siehe Imageprofil - ein Imagegewinn für das Unternehmen. Die Erkenntnisse über den Kunden sind zudem nicht allgemeiner Natur, sondern stellen spezifische Informationen über die Schnittstelle zwischen Kunden und Unternehmen bereit.

Dank des überschaubaren Aufwands bietet sich eine periodische Wiederholung der Erhebung an. Damit wird das Monitoring des Kundenorientierungsprozesses möglich. Die Kundenorientierung wird Teil der Unternehmenskultur und durch die Quantifizierung zu einer wichtigen Kennzahl für das Management-Informations-System.

Das Thema Kunde wird mit dieser Analyse zu weiten Teilen abgedeckt. Es gibt weitere, ergänzende Ansätze, um dieses Kernthema auf Wunsch noch intensiver zu bearbeiten.

Wir bieten Ihnen dafür unsere auf langjährige Erfahrungen basierten Leistungen an:

  • Analyse von Geschäftsprozessen und deren Optimierung
  • Messung der Mitarbeitermotivation
  • Interviews mit Verantwortlichen in der Firma
  • Befragungen von wichtigen bzw. typischen Kunden
  • Testanfragen, Testkäufe und Testreklamationen
  • Interviews mit Nicht-mehr-Kunden
  • Gespräche mit Mitbewerbern und Branchenexperten
  • Durchführung von Produkt-Klinik-Studien
  • Marktforschung: Marktpotentialberechnungen

Der von Ihrem Unternehmen vorzusehende Aufwand ist (degressiv) abhängig von der Anzahl der Mitarbeiter und der auszuwertenden Erhebungsbögen. Einzuplanen ist ein Einführungsseminar, z.B. im direkten Vorlauf zur Erhebung,sowie je nach Unternehmensgröße ein oder mehrere Workshops mit Ergebnispräsentation und -diskussion.

In diesen und gegebenenfalls weiteren Workshops werden Einzelprojekte zur Behebung erkannter Defizite ausgearbeitet. Die Partizipation der Mitarbeiter garantiert eine hohe Akzeptanz und ein hohes Erfolgspotential, die spätere Erfolgskontrolle prüft dies zudem ab.

Unsere Tagessätze sind knapp kalkuliert, sehen wir uns doch als Experten für Wirtschaftlichkeit und Kostenbewußtsein.

Die Panta Rhei versteht sich als Beratungsunternehmen für maßgeschneiderte, innovative Lösungen.

Auch bei anderen Fragestellungen sind wir gerne Ihr Ansprechpartner für Problemlösungen im Bereich Vertrieb, Organisation, Planung, Controlling.


 


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