1. Ziele	5. Vorgehen
	2. Problem	6. Nutzen
	3. Lösungsansatz	7. Aufwand
	4. Ergebnisse	8. Übrigens

Das Verfahren verteilt Kostenarten (z.B. Personalkosten) verursachungsgerecht auf die einzelnen Spartenumsätze (z.B. Umsätze mit einzelnen Leistungs- oder Produktgruppen). Damit können den Spartenumsätzen die Spartenvollkosten gegenübergestellt werden, können die tatsächlichen Ergebnisbeiträge einzelner Leistungs- oder Produktgruppen eines Vertriebsspektrums abschließend beurteilt werden.

Ziel ist eine deutlich erhöhte Transparenz der Kostenstruktur und ein verbesserter Kenntnisstand über die gegenseitigen Beeinflussungen der Kostenarten. Die üblicherweise angewendete Deckungsbeitragsrechnung sagt ja nichts darüber aus, ob ein Sparten-Deckungsbeitrag auch zur Deckung der verursachten indirekten Kosten ausreicht oder ob zwischen den Sparten unerkannte Quersubventionierungen erfolgen. Nach unserer Auffassung und Erfahrung ergänzt diese Methode auf ideale Weise eine existierende Deckungsbeitragsrechnung.

Hauptnutzer dieses Verfahrens sind Vertriebsorganisationen mit Filialen oder Niederlassungen, die verschiedene Produktgruppen vertreiben oder Kundengruppen betreuen. Prinzipiell eignet sich der Ansatz überall dort, wo aus steuerlichen und buchhalterischen Gründen große Datenmengen erfasst und gesammelt, aber nur oberflächlich ausgewertet und genutzt werden.

Warum kann - als Beispiel - der Verkauf einer Waschmaschine in Hamburg teurer sein als in Stuttgart?

Eine Erklärung, die plausibel ist, aber selten berücksichtigt wird, ist folgende: der Umsatzmix des Standortes Hamburg hat mehr Anteile an Produktgruppen, deren Vertriebskosten über dem Durchschnitt liegen.

Auch wenn der Standort Hamburg in jeder Produktgruppe mit der gleichen Kostenbelastung des Umsatzes wie der Standort Stuttgart arbeitet, ist das teurere Mix Ursache dafür, dass die Kennziffer "Vertriebskostenbelastung des (Gesamt-)Umsatzes" in Hamburg höher, der Waschmaschinenvertrieb also nur scheinbar teurer ist. Um dies aber in der Kalkulation, im Controlling, beim Vergleich der Niederlassungen und für Vorgaben sowie Zielvereinbarungen berücksichtigen zu können, müssen die Vollkosten des Vertriebs der einzelnen Sparten bekannt sein.

Erläuterungen obiger Graphik: die Standorte A und B vertreiben zwei Produkte (bzw. -gruppen): eines, das Vertriebskosten in Höhe von 15%, sowie eines, das solche von 25% (vom Umsatz) verursacht. Allein durch leicht unterschiedliche Umsatzmixe weist Standort B einen Vertriebskostensatz von 20,5% aus, während A mit einem ganzen Prozent (vom Umsatz!) weniger auskommt, und dafür bei der Vertriebsleitertagung gelobt wird. Beide Standorte arbeiten aber gleich wirtschaftlich!

Dieser Sachverhalt entzieht sich einer genaueren Einschätzung, wenn es um ein Spektrum von 4, 5 oder mehr Produkten geht, deren Vertriebskostenbelastung (nach den Kriterien der Vollkostenbetrachtung ermittelt) unbekannt ist.

Die S2VR nutzt das Vorhandensein umfangreicher, detaillierter Umsatz- und Kostendaten in den Unternehmen. Nach unseren Erfahrungen werden die darin enthaltenen Informationen durch Zeitvergleiche, Kennzahlenbildungen und Prozentrechnungen nur ansatzweise entschlüsselt und genutzt.

Statt mit aufwendigen, unruhestiftenden Zeitaufnahmen und Arbeitsanalysen für die Zuordnung von Kosten zu Umsätzen arbeitet die S2VR mit den Methoden der Multivariaten Statistik, mit denen z.B. in der Medizin seit Jahrzehnten äußerst erfolgreich geforscht wird.

Das Verfahren benötigt eine statistische Grundgesamtheit (die Daten von etwa 30 Niederlassungen oder mehr) und ordnet daraufhin die realen Kosten den realen Umsätzen zu. Maßstab ist die Wirklichkeit, nicht etwa willkürliche Verteilungsschlüssel. Die Ergebnisse werden mit dem Verfahren der kleinsten quadratischen Abweichung von den Istwerten (!) berechnet.

Weitere Ergebnisse sind Angaben zur Bandbreite (innerhalb welcher Grenzen liegt die Mehrheit der Ausprägungen?) und zur statistischen Sicherheit (bzw. die Signifikanz: sind die Zusammenhänge systematisch oder zufällig?).

Der Einsatz der S2VR liefert folgende Ergebnisse:

• Die (Vertriebs-) Kostenbelastung der einzelnen Spartenumsätze (in % vom Umsatz bzw. in Euro pro 100.- Euro Umsatz)
• Bandbreiten der Kostenbelastungswerte (z.B.: 70% der Niederlassungen weisen Spartenvertriebskosten zwischen 15.- und 17.50 je 100.- Euro Spartenumsatz aus)
• Aussagen zur statistischen Sicherheit der Kostenwerte
• Erwartete Kosten je Standort (wenn dieser seinen Umsatzmix so wirtschaftlich vertrieben hätte wie der Durchschnitt aller Standorte)
• Trennung nach beeinflußbaren und nicht beeinflußbaren Vertriebskosten für gerechtere Vergleiche und Vorgaben
• Die Quantifizierung des Einsparungspotentials, das realisiert wird, wenn die wirtschaftlich schlechter arbeitenden Niederlassungen mit den Vertriebskosten des Durchschnitts arbeiten - und die gut arbeitenden unverändert gut bleiben.

Im Rahmen eines S2VR-Projektes werden folgende Aktivitäten durchgeführt:

• Vertriebsstrukturen erfassen, vorhandenes Datenmaterial sichten, ergänzen, gegebenenfalls um Ausreißer bereinigen
• Einflußgrößen (Händlerstruktur, Gebietsgrößen, Sondereinflüsse) erfassen und berücksichtigen
• "start-up"-Workshop: Information und Einbindung der Betroffenen und der Verantwortlichen (Unternehmensleitung, Vertrieb, Controlling)
• Durchführung der Analyse und Auswertungen
• Erstellung der Hitliste (Rangfolge der Standorte unter Berücksichtigung der Spartenvertriebskosten und des Umsatzmixes)
• Berechnung der erwarteten Kosten, d.h. der Sollkosten der Standorte
• Ermittlung des Einsparungspotentials
• Unterstützung des innerbetrieblichen Wissenstransfers, damit die Problemfälle von den Spitzenstandorten lernen und sich verbessern können: Übertragung erfolgreicher Geschäftsprozesse auf Standorte mit schlechter Kostenstruktur.

In Workshops, die wir moderieren, erfolgt die Rückmeldung der Ergebnisse an die Unternehmensführung und an die Mitarbeiter. Dies ist die Gelegenheit, Vorschläge aufzunehmen, weiter zu entwickeln und schließlich Einzelprojekte auszuarbeiten, die gezielt die erkannten Schwachstellen beseitigen. Diese Projekte können firmenintern, aber auch mit unserer Zuarbeit realisiert werden.

Das Verfahren eignet sich hervorragend dazu, durch periodische, z.B. jährliche Wiederholung den Forschritt im Unternehmen zu überprüfen und die Kostensätze zeitnah und exakt in die Ergebnisrechnung der Standorte einfließen zu lassen.

Wir unterstützen Sie gerne dabei, dieses Verfahren in die unternehmensinternen Vergleichs- und Controllingroutinen zu integrieren.

• Neue Erkenntnisse über die Wirtschaftlichkeit der Vertriebsorganisation, zentrale Informationen für die Kalkulation
• Identifikation der Standorte mit Handlungsbedarf
• Abschied von Verteilungsschlüsseln und angreifbaren Umlagen für nicht direkt verrechenbare Kosten
• Periodische Aktualisierbarkeit der Werte, da mit geringem Aufwand verbunden: zeitnahe, exakte Daten zur Kostenbelastung und -entwicklung
• Entscheidungshilfe bei der Produktstrategie
• Transfer optimaler Geschäftsprozesse innerhalb der Vertriebsorganisation, nachhaltige Verbesserung der Wirtschaftlichkeit.

Der Aufwand ist vielfach niedriger als der für die Arbeitsanalysen, die notwendig wären, um ähnlich verlässliche Daten zu erhalten. Der Aufwand ist (degressiv) abhängig von der Anzahl der Niederlassungen und der Sparten bzw. Produktgruppen. Sehr günstig wirkt sich zudem ein sachgemäßer Kontenrahmen und eine hohe Buchungsdisziplin aus, weil hierdurch die Qualität der Basisdaten direkt positiv beeinflusst wird.

Unsere Tagessätze sind knapp kalkuliert, wir selbst haben durch unsere Firmenstruktur geringe Overheads und sehen uns als Experten für Wirtschaftlichkeit und Kostenbewußtsein verpflichtet, ein gutes Preis/Leistungsverhältnis zu realisieren.

Die Panta Rhei versteht sich als Beratungsunternehmen für maßgeschneiderte, innovative Lösungen.

Auch bei anderen Fragestellungen sind wir gerne Ihr Ansprechpartner für Lösungen im Bereich Vertrieb, Organisation, Planung, Controlling.

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